活気を取り戻したかに見えるオフィス。
しかし、オフィスに集ったワーカーの行動は企業の意図とは少し違うようです。
しかし、オフィスに集ったワーカーの行動は企業の意図とは少し違うようです。
INTRODUCTION場への回帰、心の乖離：
場への回帰、心の乖離：
５年間のデータでたどる、孤立化するワーカーの行方
2020年のパンデミックを経て、働き方の選択肢が多様化した今、企業が提供すべき「職場体験」とは何でしょうか。
ワークスタイル研究所では、統計レポート『WORK VIEW』を通じて、5年間でのべ約20,000人（※）の国内ワーカーの「振る舞い」と「感情」を定点観測し、この問いを探索し続けてきました。
半強制的なリモートワークから始まった戸惑い、オフィス回帰、対面コミュニケーションの再評価、組織風土、そして職場での食体験やマナーといった側面に至るまで。私たちは毎年の特集を通じて、変化する環境下でワーカーが何を「働きがい」と感じるのか、その要素を様々な角度から紐解いてきました。
本特設ページでは、5年間にわたる「振る舞い」と「感情」の変容を整理し、ワーカーの意識がどこに向かっているのか、今後どのような体験が求められているのかを考察します。
日本の職場にはどのような体験が広がっているのか。これからのオフィス設計、人事施策、そしてマネジメントのあり方を再検討するためのヒントを提示します。
（※）調査対象、回答者属性などの詳細なリサーチ基礎情報については、本ページ最下部に掲載の年別『WORK VIEW』本誌をご参照ください。
ワークスタイル研究所は、働き方を問い、実践するThink and Do Tankです。働くことが、会社の管轄から「個人」にも委ねられている今、当研究所では、思考の射程を「はたらく」から「まなぶ」「くらす」まで柔軟に広げていきながら、世のワーカーを触発しつづけていきます。
INSIGHTSパンデミックから5年。
パンデミックから5年。
職場体験の「軌跡」と「現在地」
INDEX
1出社化
「馴染む」ために出社を望む日本人
パンデミックから5年。リモートワークの実効性が証明されたにもかかわらず、世界的な「オフィス回帰（RTO: Return to Office）」の波は加速しています。アメリカでは、Fortune 100企業の過半数が完全出社を義務付ける一方で、JPMorganやStarbucksなどで従業員の反発が表面化するなど、企業の強制的な姿勢に対し、生活の安定や公平性を求めて転職も辞さない抵抗が続いています。
しかし、この「強制と抵抗」という対立的な構図は、必ずしも日本には当てはまらないようです。日本ではパンデミック以降、ワーカーのオフィス選択率は右肩上がりに増加し、逆に在宅勤務の割合は減少を続けています（グラフ1-1）。特筆すべきは、これが企業の一方的な要請だけによるものではない点です。グラフ1-2に示すように、「出勤したくない」「オフィス以外でも働ける」といった回答は減少し、出社への心理的な抵抗感は弱まっています。アメリカとは対照的に、日本のワーカーはむしろ能動的にオフィスに向かっていると言えるでしょう。
働く場の選択比率
やっぱり仕事はオフィスでしたい
日米の反応の違いには、自宅環境や物価に加え、労働文化の差も影響していると考えられます。長期的な関係性を重んじる日本社会では、組織に「馴染む」プロセスが重要視されます。業務フローのような「形式知」はリモートでも習得できますが、仲間の感情や組織特有の空気感といった「暗黙知」は対面の場でこそ得やすいものです。入社間もない20代の出社意欲が高いことも、彼らが言語化できない組織の「文脈」を読み取ろうとしている一面でしょう（グラフ1-3）。
新入社員と新人マネジャーは
オフィスを望む？
オフィスを望む？
組織の一員として、どう振る舞うべきか。ワーカーたちは、そのヒントが詰まったオフィスへと自然と足が向いているのかもしれません。オフィスは単なる作業の場ではなく、マニュアル化できない信頼や文化という「組織の文脈」を共有し、従業員が組織に「馴染む」ための場として、その価値が再認識されているのではないでしょうか。
2個別化「集まる刺激」より
「集まる刺激」より
「ひとりの安心」を好む
「出社すれば自然と交流が生まれる」というのは、思い込みかもしれません。
先ほどみたように、出社率は上昇していますが、コミュニケーションの活発化とは別問題です。職場での交流に対する意欲は減少傾向にあり、ワーカーは物理的にはオフィスに戻っていても、心理的には同僚と距離を置き始めているように見えます（グラフ2-1）。
オフィスでは話しかけないで
特に20〜30代において、社内人脈の形成を重視しない傾向が顕著です（グラフ2-2）。転職や副業が啓蒙される現代において「この会社で長く働く」という意識が薄れ、成果に直結しない交流はコストと見なされている可能性があります。近年若者の間で話題の「静かな退職（Quiet Quitting）」に象徴されるように、同僚との偶発的な会話や相談すらも、集中の妨げや仕事の増加といった疑念から敬遠され始めているのかもしれません。
人脈の大切さは年とともに知る？
代わって台頭しているのが、「個」への志向です。自由で選択可能性の高い働き方として注目された「フリーアドレス」や「Activity Based Working (ABW)」を後目に、3人に2人のワーカーが「固定席」を支持しています（グラフ2-3）。これは、オフィスに対して協働の場というよりも、自宅以上に深く集中できる「書斎」としての機能が期待されているからかもしれません。また、毎朝席を選ぶという小さな決断が蓄積する「決断疲れ」を避け、あえて決められた場所があることの「不自由さゆえの安心感」を求めている側面もありそうです。
オフィスに固定席がほしい
一見、内向きで閉鎖的にも見えるこの傾向ですが、見方を変えれば、不確実で変化の激しい現代において、ワーカーはオフィスに「刺激」よりも「安心」を求めているのではないでしょうか。
日々無数の決断や情報に追われているからこそ、職場では「自分の居場所（固定席）」を確保し、心の平穏を取り戻したい。そうして個人の心身を整えることは、組織や同僚からの逃避ではなく、プロフェッショナルとして自律するための準備段階とも考えられます。同調圧力や曖昧な空気に流される関係性から脱却し、互いの領域を尊重する適度な距離感を保つこと。それは、同調的な集団から心理的安全な組織へと変化するための過程なのかもしれません。
「個別化」は仕事仲間との協力関係にも影響を及ぼしているようです。
3自立化「助け合い」はどこへ：
「助け合い」はどこへ：
AIに助けを求める部下、親身な上司を育てるAI
オフィスに身体は通わせても、心は通わせない。近年の職場は、そのような「静かな孤立」に陥っているのかもしれません。
職場内で「相談しやすい」「助けを求めやすい」と感じる人は2023年以降減少し、上司や同僚との親密さが薄れ始めているようです（グラフ3-1）。物理的には傍にいるはずなのに、なぜ心理的な距離は開いてしまったのでしょうか。
チームに助けを求めすぎない
背景には、「自立した個人」であるべきという規範の強まりがありそうです。同僚の行動に対して適切か否かを評価した調査では、「自分で調べる前に同僚に聞く」ことを不適切とする回答が多数派でした（グラフ3-2）。他者に支援を求めることを集団調和の乱れや悪評、恥ずかしさと結びつけやすいという日本的な文化も相まって、自力で業務を完遂し、失敗も自分で処理しようとする意識が高まっているのかもしれません。
まずは自力で答えを探すべし
この傾向を加速させているのが、ちょうど2023年ごろから普及した生成AIの存在でしょう。人に頼らなくても、AIが即座に答えをくれる。人間関係の心理的ハードルや評価への不安を乗り越えるテクノロジーは、個人の業務遂行において合理的な解決策に見えます。
しかし、他者に頼らない「自己-AI完結型」の増加は、組織のレジリエンス（回復力）を脅かしかねません。「助けて」と気軽に言えない文化が定着すれば、予期せぬ組織の困難が発生したときにチームで協働できなくなるからです。
ここでカギを握るのはマネジャーの存在です。チームエンゲージメントの多くはマネジャーの関わり方に左右されると言われます。タスク管理などの実務はAIに任せて効率化し、捻出した時間をピープルマネジメントに注ぎ込む。AIが部下に寄り添うマネジメントを可能にするならば、それはワーカーを極端な自力意識から開放し、組織のレジリエンスを取り戻す手がかりとなるのではないでしょうか。
「ヨコ」の関係が希薄化した一方で、「タテ（上司）」の指示系統に
従順なワーカーが増えてきているかもしれません。
従順なワーカーが増えてきているかもしれません。
4受動化「捧げる」から「こなす」へ：
「捧げる」から「こなす」へ：
「自己責任」から身を守るZ世代
ワーカーの変化は、人間関係の希薄化だけではありません。静かに変容している姿勢があります。それは、職務に対する自律性や裁量を手放して「受け身」へと転換していることです。
「馴染みのある仕事を希望」「仕事は与えられるもの」という意識が毎年のように上昇しています（グラフ4-1）。特にZ世代やミレニアル世代では、「仕事は細かく管理してほしい」一方で「叱責はしないでほしい」という、適度な距離感のマネジメントを求める傾向が見られます（グラフ4-2）。これは、明確なガイドラインの中で責任を回避し、安全地帯に留まりたいという規範意識の表れでしょう。確固たる「居場所（固定席）」を求めるのと同様に、仕事のプロセスにおいても安心・安全を希求する傾向は、今後も強まるように感じます。
責任は小さく、仕事は与えられたい
管理はしてほしいが
叱られたくない若者たち
叱られたくない若者たち
また、「自律的に働く」「自己裁量を持って仕事と向き合う」といった姿勢は2023年以降下落傾向にあります（グラフ4-1）。この傾向もやはり若い世代で顕著で、「職務範囲を超えた仕事は行わない」ことを適切とする意識は、ベテラン層とは真逆の結果となりました（グラフ4-3）。「権限移譲」という近年のマネジメントが掲げてきた理想は、当のプレイヤー側から放棄されつつあると言えるでしょう。
「私の仕事はここまで」
線引きしたい若者たち
線引きしたい若者たち
しかし、この受動的な態度は、単なる怠慢ではなく、現代特有の防衛反応とも解釈できます。仕事を人生の中心的な意味やアイデンティティの拠り所とする「ワーキズム（Workism）」は、仕事に過度な自己実現を託すあまり、期待と現実の乖離から燃え尽き症候群や失望を生みやすいと言われています。自分の時間・知恵・関係性を仕事へ全投入し、それが裏切られる傷つきを避けるために、あえて受動的なスタンスを選んでいるのではないでしょうか。
あるいはこの変化は、社会や企業が長年にわたり「仕事を通じた自己実現」や「キャリアの自己責任」を啓発し続けてきたことに対する、ワーカーの静かなる反動なのかもしれません。
仕事を与えられる意識が強まっているならば、
ワーカーは組織にどっぷり身をゆだねているのでしょうか？
ワーカーは組織にどっぷり身をゆだねているのでしょうか？
5無関心化「従順」と「自律」のあわいで
「従順」と「自律」のあわいで
組織との関係を解きほぐす
仕事が組織から与えられるタスクとみなされる中で、ワーカーと組織の関係はどう変わったのでしょうか。
組織との関係（組織コミットメント）には、義務感・損得勘定・愛着の3種類があると言われます。中でも働きがいに寄与しやすいのが「愛着」ですが、その構成要素である「ビジョンへの共感」や「組織への誇り」は、直近2年で減少しつつあります（グラフ5-1）。しかし妙なことに、ワーカーは組織に反抗的・批判的ではありません。むしろ組織への適応や従順さを示す数値は高く（グラフ5-2）、情緒的なつながり（愛着）は失いつつも、表面的には従順であり続けているのです。
揺らぎ始めた組織への共感
組織の方針に従順なワーカー
この「ドライな従順さ」の背景には、キャリア形成の主導権が個人ではなく会社にある、日本特有の事情が挙げられます。つまり配属も職務も転勤も、会社が決定権を握る「就社」的な慣行です。自らの未来をコントロールしづらい状況は、やがて仕事に対する「諦め」や組織を「他人ごと」とみなす防衛的な態度を生む恐れがあります。トップダウンで降ってくる使命を従順に受け止めつつ、それを「自分ごと」として捉えるというのは構造的に難しいかもしれません。
では、この冷めた関係に情緒性を宿すために、企業は何をすべきでしょうか。『WORKVIEW 2023』では、組織での振る舞い方を知る機会に加えて、従業員自身が経営へ意思を伝えたり、キャリアや学びを後押しするような、「意思を育てる機会」が「愛着」を高めやすいことを示しました。また、「適切な評価と対価」という公正性も欠かせません。従順に振る舞うことと、自律して成果を出すこと。このあわいで、具体的にどのような行動が称賛され、報われるのか。評価基準をチームごとに明示し、納得感のある合意形成を図ることが、信頼関係の再構築には不可欠でしょう。
一方で、個人の意識変革も重要です。『「ジョブクラフティング」で始めよう働きがい改革・自分初！』の著者・高尾義明氏が指摘するように、働きがいを高める上で、与えられた業務に主体的に変化を加え、自分なりの「手触り感」を取り戻す視点が欠かせません（『WORK VIEW 2022』より）。日々の業務でもキャリアそのものでも、誰かに決められるのではなく「自分でつくる（クラフティング）」ことこそが、仕事を自分ごと化する第一歩となるはずです。そうして個人と組織のベクトルが重なり始めたとき、両者の関係に愛着が芽生えてくるのではないでしょうか。
ワーカーは「無気力な存在」になったわけではありません。
充実感や拠り所は、「組織の外」に重きが置かれているようです。
充実感や拠り所は、「組織の外」に重きが置かれているようです。
6オフ化働きがいの源は
働きがいの源は
「プライベート」にあり
仕事や同僚との関係がよそよそしくなる一方で、個人の充実はプライベートに重心を移しているようです。
グラフ6-1からは、仕事に過度な期待をせず、精神的な充実を私生活に求めるワーカーの姿が浮かび上がります。「プライベートが充実している」「同僚とは仕事上のみの付き合いにしたい」という回答の増加は、公私の線引きが明確になっていることを表しているのでしょう。仕事は「自己実現の場」として啓蒙されてきましたが、現在では生活を支えるインフラとしての側面が強まり、意義など精神的な充足よりも給与などの実利が重視される傾向にあります。
仕事に期待せず、
プライベートを充実させたい
プライベートを充実させたい
米国ドラマ『Severance（セヴェランス）』は、仕事と私生活の記憶を物理的に切断する世界を描き、「究極のワークライフバランス」として注目されました。これは、職場のストレスや人間関係を私生活から切り離したいという、現代人の切実な願望を反映していると言えるでしょう。しかし、作中の登場人物たちが、結局はオフィス内で人間的なつながりを求めてしまう姿は、分断を望みつつも孤立を恐れる、現代ワーカーの葛藤と重なるのではないでしょうか。
では、職場の人間関係は切り離した方が幸せなのでしょうか。実は、働きがいを高く感じている人ほど、職場でのプライベートな関わりや深い相談を歓迎しているのです（グラフ6-2）。つまり、「職場に私事を持ち込むこと」と「働きがい」の間には関連があると言えます。「同僚とは仕事のみ」という意識の広がりとは裏腹に、業務外の付き合いや、弱みを見せられる関係性が、充実感をもたらすと考えられます。
プライベートな会話が充実感をもたらす
さらに『WORK VIEW 2024』では、本業以外の活動（課外活動）に多く従事している人ほど、本業の働きがいも高まる傾向を示しました。地域活動や副業といった組織外の活動に加えて、社内兼業も有効です。企業も従業員のワークとライフを分断してワーク側にだけ目を向けるのではなく、こうした課外活動を後押しすることが、翻って企業内での充実につながるのではないでしょうか。
そう考えると、企業もワーカーも「公私をどのように分けるか」ではなく、「業務外の関係性をどう育むか」を問うべきなのではないでしょうか。同僚と仕事を離れた会話を楽しんだり、社外の活動に時間を割いたりすること。そうした一見業務と関係ない活動から「ある側面の自己」を充実させることが、結果として本業にも好影響を与えます。仕事と距離を置き、私生活で充実を試みる時代だからこそ、従業員の本業以外の「分人（多面的な自己）」を養うことが、組織の根幹を支える働きがいにつながるのかもしれません。（ただし、企業が従業員のプライベートに介入しすぎることは要注意です）
OUTLOOK記憶をアーカイブするオフィス：
記憶をアーカイブするオフィス：
「フィクション」化する労働に「リアル」を取り戻す
パンデミックから5年。出社要請に反発が続く米国とは対照的に、日本のワーカーは能動的にオフィスへ戻り始めています。しかし、「オフィス回帰」は、必ずしも「組織への回帰」を意味していないことが見えてきました。
ワーカーが求めているのは、組織の空気に「馴染む」ための出社でありながら、人間関係の摩擦を避けて「個」に閉じるスタイルです。ハラスメントやストレスを避けて「固定席」や「馴染みの仕事」という安全地帯を求め、困りごとは同僚ではなくAIに相談する。充実は私生活に委ね、職場では「ドライな従順さ」を保つ。その姿は、自己責任や自己実現といった重圧から身を守るために、あえて労働を「他人ごと」へ変質させる防衛反応のようにも映ります。かつてオフィスで交わされていたような生々しい協働や衝突を、まるで遠い世界の出来事のように眺める。労働が「フィクション」化しているのかもしれません。これでは、経営層がオフィス回帰に期待した、身体的でリアルな協働は生まれないでしょう。
では、「フィクション」から「リアル」へワーカーを引き戻すにはどうすればよいのでしょうか。今回の分析を通して見えてきたヒントは、オフィスを「クラフト（実験）」の視点で再定義することにあります。
「クラフト」をワークプレイスに持ち込んだ好例があります。オランダのMiro社では、従業員が日常的にオフィスの使い心地や要望をフィードバックする仕組みを構築し、3カ月ごとに空間のアップデートを繰り返しています。また韓国のNaver社では、オフィスを「テストベッド（実験場）」と捉え、従業員や入居するスタートアップが開発中の技術やアイデアを自由に実装しています。（参照：『Global Workplace Review #2, #4』）
重要なのは、与えられた環境で働くだけでなく、自分たちの手で環境を「変えられる」という感覚です。オフィスを実験場として使いこなし、主体的に再構築する試みは、職場における「手触り感」や「手ごたえ」を養います。その身体的な実感が、労働を「他人ごと」から「自分ごと」へと転換するのではないでしょうか。
自分たちの手でオフィスをつくり変える。組織風土や従業員の変化に合わせて、オフィスは新たな姿へとクラフトされていくでしょう。その試行錯誤のプロセスと変遷は、組織とワーカー固有の「思い出」として空間に刻まれます。特に日本人は、職場での「遠い過去の思い出」によって幸福を感じやすい傾向があります（参照：『同調から個をひらく社会へ』）。効率性や生産性の追求も大切ですが、そうした共有体験を生み出し、蓄積する「記憶をアーカイブする場」としてオフィスを捉え直してみる。それこそが、希薄化した職場にリアリティを取り戻し、組織や同僚との未来のウェルビーイングとなるはずです。
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